Kaip efektyviai valdyti verslo krizines situacijas: praktinis vadovas Kauno įmonėms

Kai audra užklumpa netikėtai: krizės anatomija

Krizė versle – tai ne kažkas, kas nutinka tik kitiems. Kaune veikiančios įmonės, nuo nedidelių šeimos verslų iki stambių gamybos įmonių, per pastaruosius kelerius metus susidūrė su tikru iššūkių maratonu. Pandemija, energetikos krizė, infliacija, darbo jėgos trūkumas – sąrašas atrodo begalinis. Bet štai kas įdomu: vieni verslai šiuos sukrėtimus išgyveno be didesnių nuostolių, kiti – užsidarė arba vis dar bando atsigauti.

Krizinė situacija versle gali kilti iš bet kurios pusės. Kartais tai netikėtas pagrindinio kliento praradimas, kartais – reputacijos skandalas socialiniuose tinkluose, o kartais – tiesiog kritinė klaida finansų valdyme. Kauno verslo konsultantai pastebi, kad daugelis įmonių vadovų krizę atpažįsta per vėlai – kai jau pradeda trūkti pinigų darbo užmokesčiams arba tiekėjai atsisako dirbti be išankstinio apmokėjimo.

Tikroji problema ne pati krizė, o tai, kaip į ją reaguojama. Arba, tiksliau – kaip nereaguojama. Daugelis vadovų įstringa panikos, neigimo ar chaotiškų veiksmų cikle. Vieni susikaupę bando išspręsti viską patys, kiti – ignoruoja akivaizdžius pavojaus signalus, tikėdamiesi, kad „kaip nors pats išsispręs”.

Ankstyvojo perspėjimo sistema: kaip išgirsti pavojaus varpus

Geriausia krizės valdymo strategija – jos prevencija arba bent jau ankstyvas aptikimas. Kauno įmonėse, kurios sėkmingai išvengė didesnių sukrėtimų, pastebima viena bendra savybė: jos turi veikiančią „radaro” sistemą.

Finansiniai rodikliai – pirmasis ir svarbiausias signalas. Jei jūsų įmonės pinigų srautai tampa nenuoseklūs, jei mokėjimo terminai vis labiau tempiami, jei atsargos sandėlyje auga greičiau nei pardavimai – tai ne atsitiktinumas. Viena Kauno gamybos įmonė, su kuria teko bendrauti, ignoravo mėnesius trunkančią gautinų sumų augimo tendenciją. Kai pagaliau ėmėsi veiksmų, jau trūko apyvartinių lėšų ir teko skubiai ieškoti brangaus trumpalaikio finansavimo.

Darbuotojų elgesys – neįvertintas informacijos šaltinis. Kai geriausi specialistai pradeda ieškoti naujų darbų, kai sumažėja iniciatyvumas, kai susirinkimuose vyrauja tylėjimas vietoj diskusijų – tai aiškūs signalai, kad kažkas negerai. Kauno IT įmonių vadovai pasakoja, kad prieš dideles krizes dažnai pastebėdavo padidėjusį darbuotojų kaitos tempą, bet nesuvokdavo, jog tai simptomas, o ne atsitiktinumas.

Klientų grįžtamasis ryšys taip pat kalba garsiai – jei tik mokame klausytis. Skundų padaugėjimas, užsakymų sumažėjimas, ilgesni sprendimų priėmimo terminai kliento pusėje – visa tai gali signalizuoti apie artėjančius sunkumus. Viena Kauno paslaugų įmonė išgirdo perspėjimą, kai keli dideli klientai beveik vienu metu paprašė nuolaidų ir geresnių mokėjimo sąlygų. Tai buvo ženklas, kad rinka keičiasi ir reikia skubiai koreguoti strategiją.

Krizės štabas: kas turėtų sėdėti prie stalo

Kai krizė jau čia, pirmasis instinktas – susirinkti visus ir pradėti šaukti. Bet chaotiški susirinkimai su dvidešimčia žmonių retai kada duoda rezultatų. Efektyvus krizės valdymas reikalauja kompaktinės, bet kompetentingos komandos.

Idealus krizės štabas Kauno įmonėje turėtų susidėti iš 3-5 žmonių. Būtinai reikia vadovo, kuris priims galutinius sprendimus – ir tai turi būti asmuo su realia sprendimų priėmimo galia, ne tik titulu. Finansų atsakingas asmuo – kad kiekvienas sprendimas būtų įvertintas pinigų srautų perspektyvoje. Operacijų vadovas – kas realiai žino, kaip veikia įmonė kasdien. Ir, priklausomai nuo krizės pobūdžio, gali prireikti teisininko, komunikacijos specialisto ar techninio eksperto.

Viena svarbi detalė, kurią dažnai pamiršta: krizės štabui reikia aiškių sprendimų priėmimo taisyklių. Kas sprendžia, jei nuomonės išsiskiria? Kaip greitai turi būti priimami sprendimai? Kokia informacija būtina prieš priimant sprendimą? Kauno įmonėje, kuri sėkmingai išbrido iš rimtos finansinės krizės, vadovas pasakojo, kad jie įvedė „24 valandų taisyklę” – visi kritiniai sprendimai turėjo būti priimti per parą nuo problemos identifikavimo.

Krizės štabas turi susitikti reguliariai – krizės pradžioje galbūt net kasdien, vėliau – bent kelis kartus per savaitę. Susirinkimai turi būti trumpi, konkretūs, orientuoti į sprendimus. Jokių ilgų prezentacijų ar filosofinių diskusijų – tik faktai, variantai, sprendimai, veiksmai.

Pinigai, pinigai, pinigai: finansinis išgyvenimas

Didžiojoje dalyje verslo krizių pagrindinis klausimas yra vienas: ar užteks pinigų ištverti? Kauno įmonės, kurios sėkmingai įveikė sunkumus, pirmiausia susitelkė į pinigų srautų valdymą.

Pirmasis žingsnis – absoliučiai tikslus pinigų srautų prognozavimas bent 3 mėnesiams į priekį. Ne apytikslis „maždaug tiek uždirbsim”, o detali, savaitinė, o geriausia – dieninė projekcija. Kiek pinigų įplauks, kiek išplauks, kada tiksliai. Viena Kauno prekybos įmonė krizės metu perėjo prie kasdienio pinigų srautų stebėjimo – ir tai leido jiems išvengti mokėjimų nevykdymo.

Antrasis žingsnis – nustumiamas viskas, kas nėra kritiškai būtina. Tai skamba akivaizdžiai, bet praktikoje daugelis vadovų negali atskirti svarbaus nuo būtino. Naujas biuro baldas? Atidėtas. Marketingo kampanija? Sustabdyta. Premijos? Atidėtos. Skamba žiauriai, bet krizėje išgyvenimas yra prioritetas numeris vienas.

Derybos su kreditoriais – ne gėda, o būtinybė. Kauno verslininkai pasakoja, kad tiekėjai, bankai ir net mokesčių administratoriai dažnai yra pasirengę derėtis, jei kreipiesi iš anksto ir siūlai konkretų planą. Blogiausia, ką galima padaryti – tylėti ir vėluoti su mokėjimais. Viena gamybos įmonė krizės metu susitarė su pagrindiniais tiekėjais dėl mokėjimo terminų pailginimo 30 dienų mainais už garantuotus būsimus užsakymus – ir tai davė būtiną kvėpavimo erdvę.

Gautinų sumų valdymas tampa kritiniu. Jei jūsų klientai skolingi pinigus – tai ne tik skaičiai ataskaitoje, tai jūsų išgyvenimas. Aktyvus, net agresyvus gautinų sumų išieškojimas krizės metu yra ne tik teisėtas, bet ir būtinas. Kauno paslaugų įmonė krizės metu paskyrė atskirą asmenį tik gautinų sumų išieškojimui – ir per mėnesį susigrąžino 40% užstrigusių mokėjimų.

Komunikacija: kas, kada ir kaip sužino

Viena didžiausių klaidų krizės metu – tylėjimas arba chaotiška komunikacija. Informacijos vakuumas užsipildo gandais, o gandai krizės metu plinta greičiau nei virusas.

Darbuotojai turi žinoti, kas vyksta. Ne viską, ne visas detales, bet pagrindines faktus. Jei įmonė patiria sunkumų, žmonės vis tiek tai pajus – sumažėję užsakymai, įtempta atmosfera, vadovų susirūpinę veidai. Geriau pasakyti tiesą (arba bent jos dalį) nei leisti fantazijai kurti katastrofinius scenarijus. Kauno gamybos įmonės vadovas krizės metu kas savaitę rengdavo 15 minučių susirinkimus su visais darbuotojais – trumpai papasakodavo situaciją, atsakydavo į klausimus, paaiškindavo, kokių veiksmų imamasi. Tai sumažino nerimą ir padėjo išlaikyti komandą.

Klientams komunikacija turi būti proaktyvi. Jei žinote, kad gali vėluoti su pristatymu – informuokite iš anksto, ne laukite, kol klientas pats pasiteiraus. Jei keičiate sąlygas – paaiškinkite kodėl. Viena Kauno IT įmonė, patyrusi rimtų techninių problemų, kas valandą siuntė klientams atnaujinimus apie situaciją – net jei nebuvo jokios pažangos. Klientai įvertino skaidrumą ir didžioji dalis liko ištikimi.

Tiekėjai ir partneriai taip pat nusipelno sąžiningos komunikacijos. Jei prašote nuolaidų ar mokėjimo terminų keitimo – paaiškinkite situaciją, parodykite savo planą, kaip išbrisite iš krizės. Daugelis tiekėjų verčiau sutiks padėti, nei prarasti gerą klientą.

Viešoji komunikacija – atskirai tema. Jei krizė gali tapti vieša (darbuotojų atleidimas, finansiniai sunkumai, skandalas), geriau būti pirmiems, kurie papasakoja istoriją. Kauno įmonė, kuri patyrė reputacijos krizę socialiniuose tinkluose, pirmą dieną paskelbė atvirą laišką, pripažino klaidas ir pateikė veiksmų planą. Tai sustabdė negatyvo laviną ir leido pradėti reputacijos atkūrimą.

Sprendimų priėmimas: greitis prieš tobulumą

Krizės metu normalios sprendimų priėmimo taisyklės neveikia. Negalite laukti, kol turėsite visą informaciją. Negalite analizuoti visų variantų. Negalite siekti tobulo sprendimo. Turite priimti pakankamai gerą sprendimą pakankamai greitai.

Kauno verslininkai, kurie sėkmingai valdė krizes, pasakoja apie „80/20 taisyklę” sprendimams: jei turite 80% informacijos ir 80% tikrumo, kad sprendimas teisingas – veikite. Likusieji 20% dažniausiai kainuoja neproporcingai daug laiko ir pastangų, o krizėje laikas yra kritiškiausias resursas.

Tai nereiškia, kad reikia priimti impulsyvius sprendimus. Bet tai reiškia, kad reikia priimti greitesnius sprendimus nei įprastai. Viena Kauno prekybos įmonė krizės metu įvedė tokią praktiką: kiekvienam sprendimui nustatomas maksimalus laikas – paprastai 24-48 valandos. Per tą laiką renka informaciją, diskutuoja, priima sprendimą. Jei per tą laiką nepavyksta priimti sprendimo – priima vadovas vienas.

Svarbu priimtus sprendimus įgyvendinti greitai ir nuosekliai. Krizės metu pusiau įgyvendinti sprendimai dažnai prastesni nei visai nepriimti sprendimai. Jei nusprendėte mažinti išlaidas – darykite tai greitai ir ryžtingai. Jei nusprendėte keisti strategiją – įgyvendinkite visiškai. Pusiau priemonės krizėje retai kada veikia.

Ir dar vienas dalykas: būkite pasirengę keisti sprendimus, jei matote, kad jie neveikia. Krizės metu situacija keičiasi greitai, ir tai, kas atrodė teisingai vakar, šiandien gali būti klaidinga. Kauno IT įmonės vadovas pasakojo, kad per finansinę krizę jie tris kartus per du mėnesius keitė savo veiksmų planą – ir tai nebuvo silpnumo ženklas, o prisitaikymo gebėjimo demonstravimas.

Komandos išlaikymas: žmonės, kurie išves iš krizės

Krizės metu pirmasis impulsas dažnai būna mažinti darbuotojų skaičių. Kartais tai neišvengiama, bet dažnai tai yra per skubi reakcija, kuri vėliau kainuoja brangiai. Kauno įmonės, kurios sėkmingai įveikė krizes, pasakoja, kad komandos išlaikymas buvo vienas svarbiausių sėkmės faktorių.

Jei atleidžiate žmones – darykite tai teisingai ir oriai. Viena Kauno gamybos įmonė, turėjusi sumažinti personalą 30%, padarė tai per vieną dieną, su oriais išeitiniais paketais ir pagalba ieškant naujo darbo. Tai buvo skausminga, bet greita ir sąžininga. Likę darbuotojai matė, kad įmonė elgiasi oriai, ir tai padėjo išlaikyti jų lojalumą.

Bet prieš atleidžiant žmones, apsvarstykite alternatyvas. Darbo laiko trumpinimas, atostogos be išmokų, laikinas atlyginimų mažinimas – visa tai gali būti priimtinesni variantai nei atleidimas. Kauno paslaugų įmonė krizės metu pasiūlė darbuotojams 20% atlyginimų sumažinimą trims mėnesiams vietoj atleidimų – ir 90% darbuotojų sutiko. Po trijų mėnesių situacija pagerėjo ir atlyginimai buvo grąžinti.

Komunikacija su komanda krizės metu turi būti intensyvi ir sąžininga. Žmonės toleruoja netikrumą geriau, kai supranta, kas vyksta ir ką įmonė daro, kad išspręstų problemas. Kauno IT įmonės vadovas krizės metu kas savaitę siųsdavo komandai el. laišką su situacijos atnaujinimu – net kai naujienos nebuvo geros. Darbuotojai vertino atvirumą.

Motyvacijos išlaikymas krizės metu – iššūkis. Kai nėra premijų, kai nėra naujų projektų, kai atmosfera įtempta – kaip išlaikyti žmonių įsitraukimą? Viena Kauno įmonė krizės metu pradėjo švęsti mažus laimėjimus – kiekvieną sėkmingai išspręstą problemą, kiekvieną sugrąžintą klientą, kiekvieną sutaupytą eurą. Tai padėjo palaikyti pozityvų momentumą.

Kai dulkės nusėda: ko išmokome ir kaip toliau gyventi

Krizė anksčiau ar vėliau baigiasi. Kartais greitai, kartais užtrunka mėnesius ar net metus. Bet kai situacija stabilizuojasi, ateina metas ne tik atsikvėpti, bet ir išmokti pamokas.

Kauno įmonės, kurios ne tik išgyveno krizes, bet ir išėjo iš jų stipresnės, turi vieną bendrą bruožą: jos sistemingai analizavo, kas nutiko ir kodėl. Ne kaltų ieškojo, o priežasčių. Kas leido krizei įvykti? Kokie buvo ankstyvieji signalai, kuriuos praleidome? Kokios sistemos nesuveikė? Kokių kompetencijų mums trūko?

Viena Kauno gamybos įmonė po finansinės krizės įvedė mėnesinį pinigų srautų planavimą ir stebėjimą – anksčiau jie tai darydavo tik kas ketvirtį. Kita įmonė sukūrė krizės valdymo protokolą – aiškų veiksmų planą, ką daryti, jei situacija vėl pablogės. Trečia – įsteigė patariamąją tarybą iš išorės ekspertų, kurie galėtų įspėti apie potencialius pavojus.

Santykiai su darbuotojais, klientais ir partneriais po krizės reikalauja ypatingos priežiūros. Jei krizės metu teko priimti skausmingų sprendimų – atsiprašyti, paaiškinti, kompensuoti, kai tik įmanoma. Kauno paslaugų įmonė, kuri krizės metu buvo sumažinusi atlyginimus, kai situacija pagerėjo, ne tik grąžino atlyginimus į ankstesnį lygį, bet ir išmokėjo kompensacijas už sunkų laikotarpį. Tai kainavo, bet darbuotojų lojalumas ir motyvacija po to buvo aukščiausiame lygyje.

Krizė gali būti ir galimybė. Skamba kaip banali frazė, bet tai tiesa. Krizės metu dažnai priimatė sprendimų, kurių nedrįsote priimti įprastomis sąlygomis – atsisakote neefektyvių procesų, atsisveikinate su probleminiais klientais, pakeičiate застарėjusį verslo modelį. Viena Kauno prekybos įmonė krizės metu buvo priversta pereiti prie internetinės prekybos – ir po metų ši kryptis tapo pagrindiniu pajamų šaltiniu.

Svarbu suprasti, kad krizės valdymo įgūdžiai – tai ne kažkas, ko reikia tik krizės metu. Tai kasdieninės vadybos dalis. Greitas sprendimų priėmimas, aiški komunikacija, finansinė drausmė, komandos stiprinimas – visa tai veikia ne tik krizėse, bet ir normaliu metu. Kauno įmonės, kurios išmoko valdyti krizes, dažnai pastebi, kad tapo efektyvesnės ir įprastomis sąlygomis.

Krizė – tai testas. Ne tik įmonės, bet ir vadovo. Ne tik verslo modelio, bet ir komandos. Ne tik finansų, bet ir santykių. Kauno verslo aplinkoje matėme įmonių, kurios šį testą išlaikė su kaupu, ir įmonių, kurios žlugo. Skirtumas dažnai buvo ne tiek resursų ar aplinkybių, kiek požiūrio ir veiksmų. Tie, kurie krizę priėmė kaip iššūkį, o ne kaip nuosprendį, kurie veikė greitai ir ryžtingai, kurie išlaikė komandą ir klientus – tie išgyveno ir tapo stipresni. Ir tai – galbūt svarbiausia pamoka, kurią galime išmokti iš krizių: ne aplinkybės, o mūsų reakcija į jas lemia rezultatą.